Em 1994 ninguém imaginava que alguma empresa pudesse superar a Compaq na venda de micros. Ninguém sonhava que alguém pudesse acreditar terem meios de superar empresas tão velozes como aquelas já instaladas. Foi então que surgiu Michel Dell, arrojado e criativo.

Podemos enumerar vários motivos para a Dell ter-se tornado campeã mundial em vendas, mas o maior de todos é a velocidade. Michel fez vários “clones” com um diferencial a mais, reinventou o inventado e se posicionou competentemente perante o mercado.

Todo mundo via, todo mundo sabia que tinha mais um concorrente, o que ninguém prestava a atenção e nem via era a velocidade da empresa de Michel.

Velocidade da empresa para muitos é uma incógnita. Quando pergunto aos empresários qual a velocidade de sua empresa, com saudáveis exceções, a maioria me responde com gagueira e interrogações das mais malucas. Velocidade da empresa será a correria de seus funcionários para alcançar as metas de vendas? Será a competência da produção em fabricar mais que os concorrentes? Ou será que é uma empresa que possui veículos competindo na Fórmula 1?

Velocidade de uma empresa é medida pela quantidade de vezes que ela gira seus ativos. Também podemos medir a quantidade de vezes que ela gira seus estoques. A Dell computer girou seus estoques nove vezes em 1994. Já em 2004 ela girou 115 vezes. E hoje ela gira seus estoques mais de 300 vezes ao ano.

Girar o mesmo volume de estoque mais de 300 vezes por ano. Quase uma vez por dia. Já que ela vende micros pela internet, ela atende vinte e quatro horas por dia, 365 dias por ano e quer girar isso tudo a cada dia. Pare e pense: qual a competitividade de uma empresa assim?

Gerar mais venda com menos ativos, significa comprometer menos capital gerado pelo próprio negócio em novos ativos.

Agora pense: Qual margem de lucro é melhor, 10% ou 300%? Depende da velocidade da empresa. Se ela consegue girar seus estoques todo dia com 10% de margem certamente que será mais lucrativa que outra empresa que mesmo com 300% de margem vai levar mais de um ano para girar o mesmo estoque.

Percebeu? Não é a empresa maior que vai engolir a menor, é a empresa veloz que superará a lenta. Nota-se que o mesmo capital investido no estoque gira várias vezes por ano, gerando competência em gestão de caixa e do retorno.

Tenho visto muitos empreendimentos que vão por água abaixo porque seus gestores não percebem a diferença entre margem e giro e nem conseguem incrementar sua gestão logística para fazer o crescimento necessário.

Se seu cliente lhe paga dez reais pelo produto ofertado, não interessa quanto tempo você leva para produzir, estocar, vender e entregar, ele pagará dez reais se o preço for competitivo. Então você poderá escolher a margem ideal porque, a velocidade vai torná-lo mais competente para gestão de preços e lucros.

E se você quiser ser um gestor com a competência igual a dos formados em Harvard, irá medir também o tamanho de seu imobilizado e quantas vezes você consegue girá-lo por ano. E não se esqueça uma coisa de cada vez, e todas as coisas em sequência. O que cresce devagar, dura mais. Pense nisso, mas pense agora!

Saulo Gouveia é consultor financeiro e organizacional e atua oferecendo novos significados para viver as virtudes em abundância. Articulista de A Gazeta, escreve neste espaço aos domingos. [email protected] ou www.seubolso.com.br.

Faturar ou Gastar

Se o time está fazendo muitos gols, então não importa tomar outros tantos. Se fizer quatro e tomar três ganhou apesar da diferença de apenas um gol. Este hábito leva os melhores times à displicência e a perder campeonatos na reta final.

Hoje em dia os times campeões são aqueles possuidores de um conjunto de ações que privilegiam tanto o ataque como também a defesa. Superando desafios a cada jogo, a cada tempo. Já não existem times que ganham todas as partidas e que são campeões invictos.

As derrotas são parte da estratégia, sendo utilizada como aprendizado para superação de desafios.

Assim também são os empreendimentos, precisam do “ataque” das vendas gordas, mas também da defesa bem disciplinada na gestão das despesas. Não se ganha o jogo somente faturando alto, é preciso ter pulso firme no freio de mão dos gastos.

É quase sempre natural que as empresas iniciam uma caminhada de crescimento nas receitas pela competência dos seus diretores que a cada ano, pela prática, são mais especialistas no que fazem e adquirem condições melhores de competitividade.

Posso até dizer que é um pouco fácil fazer a empresa crescer no faturamento 10, 20 ou 30% ao ano. O complexo mesmo é conseguir fazer as despesas crescerem menos, proporcionalmente.

Os administradores de maior sucesso hoje em dia são aqueles que mandam as maiorias das bolas para dentro do gol e mantém a defesa atenta dominando os gastos.

Aprender a realizar é ser capaz de administrar para não somente crescer como também preservar. Saber ganhar, mas também saber reter. Saber vender, mas também saber evitar gastar desnecessariamente. São campeões da sobrevivência no longo prazo e nos anos de escassez.

Muitos empresários depois de uns poucos anos de sucesso, começam a acreditar que os bons tempos vão durar para sempre, e começam a gastar. Compram móveis novos para o escritório e contratam mais empregados para cobrir os picos de trabalho. Daí, quando os tempos difíceis aparecem, o imobilizado e os novos empregados se transformam numa arma apontada para as suas cabeças.

Lembre-se que todo negócio terá ciclos como em uma montanha russa. Anos prósperos seguidos de anos de “vacas magras.” Prepare-se para eles. Ganhe muito nos anos altos e não perca na escassez. Pense nisso, mas pense agora!

Saulo Gouveia é consultor financeiro e organizacional e atua oferecendo novos significados para viver as virtudes em abundância. Articulista de A Gazeta, escreve neste espaço aos domingos. [email protected] ou www.seubolso.com.br.

Certo dia o guardião do castelo morreu. Para substituí-lo o grande mestre reuniu todos os discípulos e disse: Vou apresentar um problema, aquele que primeiro o resolver será o novo Guardião do templo.

Colocou um vaso de porcelana valiosíssimo com uma rosa vermelha a enfeitá-lo, no meio da sala. – Eis o problema – disse o grande mestre.

Depois de alguns minutos, passada a perplexidade dos discípulos que ao contemplar o vaso, os desenhos sofisticados e raros da porcelana, a elegância da flor, perguntaram-se, o que representaria aquilo? Qual seria o enigma? Um dos discípulos levantou-se e resoluto atirou o vaso ao chão destruindo-o.

– Você é o novo guardião – disse o mestre, apontando para o destruidor do problema. E emendou: – Não importa quão belo e fascinante um problema seja, ele deve de ser resolvido. Um problema é um problema; pode ser um caminho que precisa ser abandonado, mas que insistimos em percorrer por nos trazer uma ilusão de conforto.

Existem, no mundo atual, três tipos de empresas que traduzem a evolução financeira dos negócios: as que pensam somente em vender, as que pensam em vender e obter lucros e aquelas que pensam em ter dinheiro em caixa.

As empresas que pensam somente em vender são a maioria e também as mais atrasadas. Querem ter a maior participação de mercado e suas estratégias visam sempre vencer os concorrentes e aumentar as vendas. Seus orçamentos prevêem taxas de crescimento sempre quatro ou cinco vezes acima da inflação.

Já as empresas que pensam em vender e obter lucros evoluíram e querem, além de crescer as vendas e participar cada vez mais do mercado, que a última linha de seus demonstrativos esteja azul. Assim ficam felizes. 

O estágio mais avançado é o daquelas que pensam em ter dinheiro em caixa. Seus gestores querem vendas e lucro, mas o essencial para eles é dinheiro vivo em caixa. Sabem que é com caixa que as empresas realmente sobrevivem e realizam seus projetos.

As empresas do tipo 1 sempre quebram. As empresas do tipo 2 quase sempre quebram. E as empresas do tipo 3, que têm o essencial – caixa – quase sempre compram as empresas do tipo 1 que quebraram arrematando-as por um valor inferior ao seu patrimônio líquido.

É preciso buscar o equilíbrio financeiro como única forma de manter “a bicicleta rodando”. Muitas vezes, apesar de apresentar lucro a empresa tem problemas de capital de giro. As mudanças na política de vendas ou de compras ou de estoque e produção podem causar dificuldades de liquidez.

Quem quiser uma empresa do tipo 3 precisa primeiro medir o tamanho do ciclo de caixa para saber o capital de giro necessário. Depois deve trabalhar diariamente com fluxo de caixa futuro, uma ferramenta indispensável. E por fim, realizar uma gestão financeira ágil e competente, protegendo o capital de giro.

As empresas de hoje estão quebrando por abuso de estoque elevado e por ter capital de giro na mão de terceiros, através de uma carteira de duplicatas a receber com inadimplência elevada, e até por transformar capital circulante em capital imobilizado. 

Pense na parábola do vaso e perceba que somente existe uma maneira de lidar com um problema: olhá-lo de frente, estudar a melhor decisão e em vez de titubear, agir. Pense nisso, mas pense agora!

Saulo Gouveia é consultor financeiro e organizacional e atua oferecendo novos significados para viver as virtudes em abundância. Articulista de A Gazeta, escreve neste espaço aos domingos. [email protected] ou www.seubolso.com.br.